آنچه مدیران عامل موفق را از دیگران متمایز می کند

مجله “بررسی های بازرگانی هاروارد”

 نوشته : النا ال. بوتلو ، کیم آر. پاول       سازمان مدیریت صنعتی اصفهان

چهار ویژگی رفتاری اصلی که به این افراد کمک می کند سمت های شغلی برتر را تصاحب کرده و از این طریق سریعا پیشرفت کنند در چکیده ای که توسط دینا وانگ، استفان کینساید، کیم روسن کوتر پاول، لیت کینا بوتلهو نگاشته شده اراﺋه گردیده است.
 در رده های بالایی چارت سازمانی سهم مشارکت در کارها بسیار بالا و خواسته ها بسیار زیاد هستند. کم نیستند مدیران عاملی که در کارخود کم می آورند ، به عنوان مثال در شرکت فورچون ۵۰۰ مدیر ارشد مشغول به کار هستند که دقیقا به همین دلیل سالیانه یک چهارم از آنها مجبور به ترک شرکت و رها کردن شغل خود می شوند. 

 ما بیش از دو دهه است که ما زمان خود را صرف اراﺋه مشاوره در مورد تغییر مدیر عامل به اعضای هیات مدیره، سرمایه گذاران و نیز خود مدیران نموده ایم و طی این مدت شاهد گسستگی روز افزونی بین تصوری که هیات مدیره از مدیر عامل ایده آل دارد و آنچه در واقع منجر به ارتقا عملکرد می شود بوده ایم. در این راستا ما دست به انجام تحقیقات برای بررسی ژن های شخصیتی مدیر عامل ها زده ایم  که ده سال به طول انجامید.  هدف از این تحقیق تعیین ویژگی های اصلی بود که مدیران عامل موفق که عملکرد حرفه ای عالی داشتند را از دیگران متمایز می کرد. (یعنی دقیقا همان هایی که بر مبنای مصاحبه های انجام شده با اعضای هیات مدیره و سرمایه گذاران مطرح که آشنایی عمیقی با عملکرد مدیران عامل دارند، در نقش خود بیش از حد نیاز یا انتظار درخشیده اند.)     
طی همکاری با کارشناسان اقتصادی دانشگاه شیکاگو و مدرسه کسب و کار کوپنهاگ و نیز محققان موسسه SAS ما به پایگاه اطلاعاتی دسترسی داریم که توسط یکی از شرکت های مشاوره ای ما پیرامون مباحث رهبری سازمان  تحت عنوان GH SMART ایجاد شده و حاوی بیش از ۱۷۰۰۰ مورد ارزیابی مدیران اجرایی C Suite از جمله ۲۰۰۰ نفر از مدیران عامل است. این پایگاه اطلاعاتی داده های بسیار جامعی در مورد سابقه حرفه ای هر یک از رهبران سازمانی، دستاوردهای کسب و کار و الگوهای رفتاری را در بر گرفته است.
 ما به بررسی این اطلاعات پرداختیم و از بین همه کسانی که به عنوان مدیر عامل استخدام شده بودند کسانی را که در ایفای نقش خود متمایز بودند یا نبودند  و یا عملکرد ضعیفی داشتند را به عنوان نمونه مشخص کردیم.

رفتارهای چهارگانه

بسیار بعید است که رهبران سازمانی موفق در هر چهار رفتار نسبت به دیگران برتری داشته باشند. گرچه با بررسی داده ها و نگاهی به آمار مشاوره هایی که به کاندیداها در هنگام ارزیابی آمادگی آنها برای شغل مدیر عاملی و فعالیت در ۳۰ شایستگی مدیریتی  داده شده است (به عنوان مثال ایجاد مسوولیت پذیری در افراد و توانایی انگیزه دادن به تیم) به ارتباط بسیار جالبی پی بردیم.
تقریبا نیمی از کاندیداهای قوی (که از معیارهای A, B ,C مجموع نمرات A را به دست آوردند) در بیش از یکی از این چهار رفتار اساسی از سایرین متمایز می شدند و این در حالی است که تنها ۵ درصد از کاندیداهای ضعیف (که نمره  B یا C) گرفتند این ویژگی ها را دارا بودند. دقیقا همان رفتارهایی که ما می خواهیم به طرز فریبنده ای آنها را ساده نمایش دهیم. ولی نکته کلیدی اینجاست که این رفتارها را با پشتکار دیوانه واری دنبال کنیم که البته این طور که پیداست این کار برای بسیاری از رهبران سازمانی چالش بزرگی است.

۱- تصمیم گیری سریع و قاطعانه

اینطور که به نظر می رسد در دنیای کسب و کار داستان ها و روایت ها در مورد توانمندی مدیران عاملی که شرکت هایشان را به سمت موفقیت بی امان سوق داده اند کم نیست.
ولی ما دریافتیم که مدیران عاملی که در کار خود موفق بوده اند لزوما همیشه در تصمیم گیری های بزرگ ندرخشیده اند بلکه به این دلیل ممتاز شده اند که در این کار قاطعانه عمل کرده اند. به عبارت دیگر آنها زودتر سریعتر و با قاطعیت بیشتری تصمیم خود را گرفته اند.  انها این رویه را به صورت مداوم در پیش گرفته اند حتی اگر ابهامی وجود داشته و یا اطلاعاتی که در اختیار داشتند کامل نبوده و یا تصمیم گیری در زمینه ای بوده که با آن آشنایی نداشته اند.
طبق اطلاعات ما احتمال اینکه افرادی که قاطع تلقی می شوند به مدیر عاملانی با عملکرد موفق تبدیل شوند ۱۲ برابر بیشتر بود.
مدیر عاملان موفق به خوبی می دانند که اشتباهی تصمیم گرفتن بهتر از اصلا تصمیم نگرفتن است.
جالب تر از همه اینکه مدیران اجرایی باهوشی که تحت آموزش های ما قرار می گیرند و عاشق پیچیدگی های ذهنی هستند گاهی اوقات قاطع تر از همه عمل می کنند.  با اینکه اغلب تصمیمات اتخاذ شده از طرف آنها کیفیت خوبی دارد اما به دلیل اینکه به دنبال پاسخ جامعی هستند ممکن است تصمیم گیری یا تعیین اولویت های شفاف برای آنها به طول انجامیده و به این صورت تیم کاری آنها هزینه گزافی را پرداخت کنند.
این تصمیم گیرندگان باهوش ولی کند نهایتا در تنگنا قرار گرفته به طوری که یا تیم کاری شان دلسرد و خسته می شوند ( که منجر به از دست رفتن استعدادهای ارزشمند می شود) و یا خودشان بیش از حد محتاطانه عمل کرده و فعالیت کل شرکت را متوقف می کنند.
پس جای تعجب نیست که وقتی مدیر عاملانی را که در قطعیت نمره ضعیفی گرفته اند را مورد بررسی قرار می دهیم درمی یابیم که تنها ۶ درصد از آنها به دلیل تصمیم گیری بسیار سریع  امتیازات پایینی گرفته اند.
اکثریت افراد یعنی چیزی حدود ۹۴ درصد به دلیل تصمیم گیری دیر هنگام و البته بسیار کم تعداد امتیاز کمی دریافت کردند. مدیر عاملانی که عملکرد موفقی دارند به خوبی می دانند که یک تصمیم گیری اشتباه اغلب بهتر از این است که اصلا تصمیمی گرفته نشود.  
استفان گورمن مدیر عامل سابق “گری هوند” طی یک حادثه انحراف از مسیر ناگهانی اتوبوس فرمان آن را هدایت کرد و در این رابطه به ما گفت در آن لحظه یک تصمیم بد بهتر از سردرگمی بود. از بیشتر تصمیمات می توان صرف نظر کرد ولی شما باید یاد بگیرید که با سرعت مناسب حرکت کنید.
مدیر عاملان قاطع دریافته اند که نمی توانند منتظر اطلاعات کامل و جامع بمانند. جری بوو مدیر عامل شرکت Vi-Jon  که تولیدکننده لیبل برای شرکت های خصوصی است در این مورد می گوید من به محض اینکه ۶۵ درصد در مورد جواب مطمئن شدم باید زنگ بزنم. ولی آنها فعالانه برای اطلاع از نظرات مختلف کار می کنند و اغلب مجموعه ای کوچک از مشاوران قابل اعتماد و به دقت پرورش یافته را در کنار هم گردآوری می کنند که می توان روی عقاید بدون غرض ورزی و داوری خوب آنها حساب کرد.
بوو به این شکل برای خود چارچوبی ایجاد کرده و خود را ترغیب به اعمال تصمیماتش می کند:” من دو سوال از خودم می پرسم: اول اینکه اگر در این کار اشتباه کنم چه تاثیری ایجاد میکند؟ و دوم اینکه  اگر این کار را دنبال نکنم تا چه اندازه چیزهای دیگر حفظ می شوند؟ به گفته او با این روش اعضای تیمش هم برآن می شوند که در تصمیمات عملی که بر عهده خودشان است به داوری خودشان اعتماد کنند- و این مساله برای آزاد شدن فکر مدیر عامل برای گرفتن تصمیمات کمتر ولی مهمتربسیار حیاتی است.
با این هدف مدیر عاملان موفق نیز به خوبی می دانند که چه زمانی نباید تصمیم بگیرند. طبق نظر استفان کوفمن مدیر عامل سابق Arrow Electronics گرفتار شدن در دام تصمیم گیری ها بسیار آسان است. او اندکی تامل در تصمیم گیری و بررسی اینکه آیا واقعا باید این تصمیم برای سازمان گرفته شود را توصیه می کند. زیرا یک تعویق یک هفته ای یا یک ماهه ممکن است منجر به ظهور اطلاعات مهمی شود بدون آنکه لطمه جبران ناپذیری به کار وارد شده باشد. 
ولی مدیران عاملی که عملکرد موفقی دارند به محض انتخاب یک مسیر بدون تردید در تصمیمشان پیش می روند. آرت کولینز مدیر عامل و رییس سابق   Medtronic  در این مورد به ما گفت: کارمندان و سایر نهاد های کلیدی به سرعت اعتماد خود را نسبت به رهبرانی که بعد از اتخاذ تصمیمات در کار خود تردید کرده و یا عقب نشینی می کنند از دست می دهند.” اگر این تصمیم به خوبی پیش نرود چه می شود؟”
بررسی های ما نشان می دهد که هر مدیر عاملی ممکن است اشتباه کند ولی بیشتر این تصمیمات مهلک نیستند. ما دریافتیم که از بین تمام مدیران عاملی که به دلیل مسایلی مرتبط با تصمیم گیری اخراج شده اند تنها یک سوم آنها برای برقراری ارتباط تلفنی بد کارخود را از دست داده و بقیه به دلیل عدم قطعیت و بلاتکلیفی به این سرنوشت دچار شده اند.

۲- مشارکت برای تاثیر گذاری

هنگامی که مدیران عامل مسیر مشخصی از کسب و کار را در پیش می گیرند  باید کارمندان و سایر سهامداران خود را در آن درگیر کنند.  طبق دستاوردهای ما مدیران اجرایی که عملکرد قوی دارند بین اولویت های سهامدارانشان و تمرکز بی امان بر دستیابی به نتایج کسب و کار به بینشی عمیق می رسند.  آنها ابتدا نیاز ها و انگیزه های سهامداران خود را عمیقا شناسایی کرده و سپس توجه افراد را به سمت کارهای خود  جلب کرده و آنها را با هدف ارزش آفرینی با خود هم راستا می کنند. طبق اطلاعات ما مدیران عاملی که زیرکانه سهامداران را با این نتیجه محوری درگیر می کنند در مقایسه با دیگران ۷۵ درصد در ایفای نقش خود موفق تر بوده اند.
همان مدیران عاملی که برای همراه سازی دیگران با خود برنامه ریزی کرده و استراتژی های تاثیرگذار و ارتباطات تنظیم شده خود را به مرحله اجرا می گذارند.
مادلین بل مدیر عامل بیمارستان کودکان فیلادلفیا این طور این مساله را توجیه می کند که ” درپی هر تصمیم گیری بزرگی من نقشه ای از سهامداران را ترسیم می کنم سهامدارانی که افرادی کلیدی هستند که لازم است در صحنه باشند. وی در ادامه می گوید ” من افرادی که مخالف هستند و دغدغه های آنها را شناسایی کرده و سپس به این فکر می کنم که چطور می توانم انرژی را که آنها صرف مقاومت می کنند را جلب کرده و آن را به سمت و سویی مثبت هدایت کنم.  من این مساله را برای افراد روشن می کنم که برای فرآیند اهمیت دارند و قرار است بخشی از فرآیند برنده شده باشند. ولی در پایان روز هم باید صراحتا اعلام کنید که در حال زنگ زدن هستید و انتظار دارید آنها هم با شما همراه باشند.
مدیر عاملانی مثل بل هنگام مواجهه با سهامداران کاملا می دانند که چطور حالات و زبان بدن آنها می تواند بر تاثیرگذاری ارتباطاتشان  اثرگذار باشد.  
هرچند مطالب زیادی در مورد سرایت عاطفی نوشته شده است ولی مدیر عاملان جدید اغلب با آسیب های ناخواسته ای که می تواند به واسطه یک کلام یا رفتار بی هدف باشد غافلگیر می شوند. کوفمن بر این باور است که هر نظر شما یا حالت صورتتان ۱۰ بار توسط سازمان  خوانده شده و بزرگ نمایی می شود. اگر  در هنگام ارائه کسی شما به دلیل کمردرد حالت صورت خود را کج کنید، آن شخص فکر می کند که اخراج شده است. حفظ آرامش یکی از ضروریات شغلی است و بیش از سه چهارم کاندیداهای قوی مدیریتی که جز نمونه های ما بودند درحالتی که تحت فشار بودند آرامش خود را حفظ می کردند.
مدیر عاملانی که سهامداران را درگیر می کنند انرژی خود را صرف دوست داشته شدن یا حمایت از تیم های کاری شان در تصمیم گیری های دردآور نمی کنند.  در واقع هر دو این رفتارها اغلب در مدیرعاملانی که عملکرد ضعیف  تری دارند به وفور دیده می شود. در عوض مدیر عاملان کارآزموده حمایت همکارانشان را از طریق القای اعتماد به تیمشان که آنها را به سمت و سوی موفقیت سوق می دهد جلب می کنند، حتی اگر این به معنای انجام حرکتی نامتعارف یا ناراحت کننده باشد.
این مدیران عامل در پیگیری اهداف کسب و کاری خود از رویارویی با تعارض ها هراسی ندارند: در واقع طبق بررسی های ما دو سوم مدیران عاملی که در امر مشارکت عملکرد چشمگیری داشتنددر مدیریت تعارضات نیز قدرتمندانه ظاهر شدند.   به نظر می رسد توانمندی در توجه به نقطه نظرات نیز به کاندیداهای مدیرعاملی کمک می کند که زودتر به جایگاه خودشان برسند. هنگامی که به بررسی رهبران سازمانی پرداختیم که زودتر از حد متوسط  به این هدف رسیدند  یکی از ویژگی هایی که بسیار چشمگیر بود اشتیاق آنها به رویارویی با تعارضات بود.
رهبران سازمانی که به خوبی با تعارضات مواجه می شوند هنگام برخورد با موضوعات بحث برانگیز  به همه اجازه سخن گفتن و قضاوت کردن را می دهند. آنها به صدای همه گوش می دهند و نظرات را می پرسند ولی در تصمیم گیری هایی که مبتنی بر نظر جمع است هرگز کوتاهی نمی کنند.
کریستوفر وبر مدیر عامل شرکت داروسازی Takeda می گوید اجماع نظر خوب است ولی بسیار کند است و گاهی باعث می شود با کمترین دستاورد مشترک کار را به پایان برسانید. وبر آموخته است که قبل از گرفتن هر تصمیم کلیدی ۲۰ الی ۳۰ جلسه با اعضای شرکت که پتانسیل بالایی دارند برگزار کند. هدف از این جلسات به چالش کشیدن وی و ارائه نقطه نظرات جدید به وی است ولی وی همچنین کاملا مراقب است که توهم دموکراسی ایجاد نکند.
هیچ یک از اینها به معنای این نیست که مدیران عامل باید شبیه یک فرد مستبد یا یک گرگ تنها رفتار کنند. معمولا مدیران عامل تا زمانی که شرکت چاره ای به جز پشت سر گذاشتن شوک ایجاد شده ندارد مقاومت می کنند و اینجاست که ما معنای “هیچکس را اسیر نکنید” را می فهمیم.
این نوع مدیران عامل به محض اینکه کسب و کار از بحران عبور می کند از کار خود اخراج می شوند- چرا که آنها حمایت تیم کاری خود یا اعضای هیات مدیره را که از صدمات جانبی خسته شده اند را از دست می دهند. این اصلا تصادفی نیست که سوابق کاری مدیران عامل چرخشی اغلب مجموعه ای از مشاغل سود آور دو تا سه ساله است. آنها در واقع آتش را به پا می کنند و سپس سراغ کار بعدی می روند.

۳- سازگاری بسیار فعالانه

برای اثبات این مساله که سازگاری سریع با تغییر محیط برای کسب و کارها و رهبران سازمانی تا چه اندازه اهمیت دارد ما راه دوری نمی رویم و نیم نگاهی به رگزیت و انتخابات اخیر ریاست جمهوری در آمریکا می اندازیم. بررسی های ما نشان می دهد که در سازگاری شاخص هستند ۶ تا هفت برابر احتمال موفقیتشان بیشتر است.  بسیاری از مدیران عامل بارها و بارها به ما گفته اند که داشتن این مهارت بسیار حیاتی است.
دامینیک بارتون یکی از شرکای مدیریتی شرکت جهانی  “مک کینزی” در پاسخ به این سوال که چه چیزی باعث تمایز مدیر عاملان اثر گذار می شود بلافاصله گفت: این به موقعیت هایی بستگی دارد که در دستور العمل ها چیزی در مورد آن گفته نشده است. شما به عنوان یک مدیر عامل همواره با موقعیت هایی مواجه هستید که نمی توانید طبق دستور العمل ها با آنها مواجه شوید. بهتر است همیشه برای پذیرش و سازگاری با آنها آماده باشید.
بیشتر مدیر عاملان می دانند که باید توجه خود را نسبت به جنبه های کوتاه مدت ، میان مدت و نیز بلند مدت معطوف دارند ولی مدیر عاملان سازگار بخش زیادی از زمان خود را –چیزی بیشتر از ۵۰درصد- صرف فکر کردن در مورد جنبه های بلند مدت می کنند.
برعکس سایر مدیران اجرایی به طور متوسط تنها ۳۰ درصد از وقت خود را به فکر کردن در مورد آینده اختصاص می دهند.  ما بر این باوریم که تمرکز بلند مدت می تواند کمک کننده باشد زیرا این احتمال را افزایش می دهد که مدیران عامل نشانه های اولیه را زودتر دریافت کنند. مدیران عاملی که بسیار سازگار هستند مرتبا ارتباط خود را با جریانات اطلاعاتی گسترده حفظ می کنند:  آنها شبکه های وسیع و منابع مختلف اطلاعاتی را رصد کرده و نشانه هایی را در اطلاعاتی می یابند که در نگاه اول ممکن است با کسب و کار آنها بی ربط به نظر برسد. در نتیجه آنها تغییرات را زودتر احساس کرده و برای بهره گیری از آنها دست به حرکات استراتژیک می زنند.
همچنین مدیر عاملان سازگار به خوبی تشخیص داده اند که شکست نیز بخشی جدایی ناپذیر از دوران تغییر است و اشتباهاتشان را به عنوان فرصتی برای یادگیری و رشد تلقی می کنند. در نمونه مطالعاتی ما مدیران عاملی که شکست را به معنای ناکامی می دانستند ۵۰درصد شانس کمتری برای پیشرفت داشتند. از سوی دیگر مدیر عاملان موفق بی دریغ گزارشاتی ارائه می دهند که نشان می دهد کی و کجا کوتاهی کرده اند و نمونه های خاصی را ارائه می کنند که نشان می دهد چطور در دفعات بعدی روش خود را به نحو بهتر تغییر می دهند.
همینطور احتمال اینکه مدیرعاملان الهام بخش که چنین رویکردی دارند (آنچه کارول وک آن را نگرش رشد می نامد) در راس این هرم قرار بگیرند بیشتر است: چیزی حدود ۹۰ درصد از کاندیداهای  قوی برای سمت مدیر عاملی که ما مورد بررسی قرار دادیم در برخورد با شکست ها نمره بالایی گرفتند.

۴- انجام مطمئن کارها

همانطور که از ظاهر آن پیداست توانایی ایجاد نتایج مطمئن یکی از چهار رفتار ضروری برای مدیران عامل است که بیشترین قدرت را به آنها می دهد. در نمونه تحقیقاتی ما نیز شانس کاندیداهای سمت مدیر عاملی که امتیاز بالایی در قابلیت اعتماد گرفتند دو برابر بیشتر از سایرین بود و احتمال موفقیت آنها در این نقش نیز ۱۵ برابر افزایش می یافت. اعضای هیات مدیره و سرمایه گذاران شیفته دستان استوار هستند و کارمندان هم به رهبران سازمانی اعتماد می کنند که بتوان عملکرد آنها را پیش بینی کرد.
رهبران سازمانی از اهمیت قابل اعتماد بودن که ممکن است آنها را به خطر بیندازد غافل هستند. سیمون یکی از مدیران اجرایی مستعدی است که از ما خواسته شده بود وی را آموزش دهیم و در شرکت خودش به عنوان کارگر معجزه کننده شناخته می شد.
در شرایطی که پیشبرد برنامه به میزان ۲ درصد نوعی برد به حساب می آمد او به تنهایی ۱۵۰ درصد از درآمد خود را هدف گذاری کرد. او در گذشته اشتباهاتی را مرتکب شده بود ولی حالا توانسته بود با موفقیت بزرگترین واحد کسب وکاری شرکت را اداره کند – یعنی دقیقا گل سر سبد آن را. هنگامی که سیمون ارتقا به سمت مدیر عاملی را نشانه گرفت مدیران شرکت تحت تاثیر عملکرد استثنایی اخیر او قرار گرفته بودند ولی کاملا نمی دانستند که او چطور توانسته این کار را انجام دهد و به همین خاطر شک داشتند که او بتواند دوباره این نتیجه را تکرار کند.
به همین خاطر هم بود که اعضای هیات مدیره کاندیدای مطمئن تری را انتخاب کردند که به رسیدن به نتایج پایدار و قابل پیش بینی در هر سال مشهور بود.
داده های ما نیز اهمیت بسیار زیاد قابلیت اطمینان را تایید می کنند. حدود ۹۴ درصد از کاندیداهای قوی برای سمت مدیر عاملی که ما مورد بررسی قرار دادیم امتیاز بالایی برای پیگیری مداوم تعهدات خود دریافت کردند.
در اینجا یکی از تمرینات کلیدی پیش رو قرار دادن انتظارات واقع گرایانه است. مدیران عامل قابل اعتماد در اولین هفته های شغلی خود در برابر وسوسه ها برای جهش به وضعیت اجرایی مقاومت می کنند. آنها به بررسی بودجه و برنامه ها پرداخته و به اعضای هیات مدیره، کارمندان و مشتریان مشغول می شوند تا بتوانند انتظارات را دریابند. به طور همزمان سریعا به ارزیابی کسب و کار می پردازند تا بتوانند به دیدگاهی واقع گرایانه دست یافته و بتوانند انتظارات خود را با آن همسو کنند.
در سال ۲۰۱۲ هنگامی که اسکات کلاسون سکان هدایت شرکت Culligan را که در زمینه تصفیه آب فعالیت می کرد را در دست گرفت در واقع کسب و کاری چالش برانگیز را به ارث برده بود که به باور بسیاری از افراد ۶۰ میلیون دلار سود آوری داشت.
وی پس از تکمیل فعالیت هایش می بایست به سرمایه گذاران خبر می داد که نرخ واقعی چیزی حدود ۴۵ میلیون دلار بوده است. با اینکه وی در ابتدای کار نرخی پایین تر را هدف زده بود ولی در ادامه سیستم کسب و کاری شرکت و پتانسیل های آن را متحول ساخته و فراتر از سطح انتظارات هیات مدیره وسرمایه گذاران عمل کرد طوری که باعث مسرور شدن آنها شد.   
مدیر عاملانی که در قابلیت اطمینان رتبه بالایی داشتند چند تاکتیک دیگر را نیز به کار می گرفتند. سه چهارم آنها در مهارتهای برنامه ریزی و نیز سازمانی قو ی بودند. آنها سیستم های مدیریت کسب و کاری را ایجاد می کردند که متشکل از جلسات متعدد، مجموعه ای معیارها، مسئولیت پذیری شفاف، کانال های متعدد برای کنترل عملکرد و ایجاد اصلاحات دوره ای سریع بود. از همه مهمتر آنها خود را با  تیم های قوی کاری احاطه کرده بودند.
متاسفانه این در مورد همه مدیران عامل صادق نبود: تنها اشتباه رایج بین آن دسته از مدیر عاملانی که اولین بار به چنین سمتی می رسیدند قرار ندادن تیم کاری درست در زمان سریع و به موقع بود- با کمال تعجب ۶۰ درصد آنها مرتکب چنین اشتباهی شدند – برای مدیران عاملی که نخبه ها را انتخاب می کنند ریسک کار زیاد است و اشتباهاتشان به سرعت آشکار می شود. مدیران عاملی که در کار خود قاطع هستند قاطعانه به جلو پیش می روند تا استعداد ها را ارتقا دهند. آنها رده بالایی را مدنظر قرار داده و به جای راحتی فردی و یا وفاداری بر عملکرد مرتبط با نقش کاری تمرکز می کنند- دقیقا همان دو معیاری که منجر به برقراری ارتباطات تلفنی بد می شود.

نتیجه گیری:

واضح تر این است که نمی توان ترکیب مشخصی از هر چهار رفتار ارائه داد که در مورد همه مدیران عامل کارساز باشد. نوع صنعت و شرایط محیطی شرکت تعیین کننده این است که کدام رفتارها ویا مهارتها بیشترین اهمیت را در هر موقعیت خاص دارند.
مدیر عاملی که در صنعتی فعالیت می کند که به سرعت در حال رشد است- به عنوان مثال فناوری – بی شک لازم است که بسیار فعالانه خود را سازگار کند ولی در بخش های کمی ثابت تر ممکن است این مهارت کمتر اهمیت داشته باشد.
شاید تعجب کنید اگر بپرسیم در مورد انسجام و سایر ویژگی های مورد نیاز چطور است؟ آنها نیز برای غربالگری و مشخص شدن کاندیداهای نامناسب حیاتی هستند ولی این ویژکی ها به شما کمکی در  تفکیک بهترین ها نمی کند. تصور کنید ۱۰۰ درصد مدیران عاملی که عملکرد ضعیفی داشتند در بخش انسجام و صداقت نمره بالایی گرفتند و ۹۷ در صد آنها نیز اخلاق کاری را به خوبی رعایت می کردند.
در پایان تحقیقان ما نشان می دهد که موفقیت در رهبری یک سازمان تابعی از ویژگی های غیر قابل تغییر یا سوابق دست نیافتنی نیست. همچنین هیچ چیز عجیب و غریبی در مورد این ویژگی ها وجود ندارد: قاطعیت، توانمندی در مشارکت سهامداران، سازگاریو قابلیت اعتماد.
حال آنکه قطعا هیچ رویکردی نیست که برای همه مناسب باشد صرفا تمرکز بر این چهار رفتار احتمال انتخاب مدیر عامل مناسب و البته شانس یک رهبر سازمانی رادر موفقیت در ایفای نقش خود افزایش می دهد.

برای افزایش مهارت های خود در حوزه مدیریت و رهبری در دوره جامع مدیر عامل حرفه ای سازمان مدیریت صنعتی اصفهان شرکت کنید.