چگونه رهبری الهام بخش باشیم؟
اثر اریک گارتون سازمان مدیریت صنعتی اصفهان
خلاصه
بر اساس نظرسنجی‌های صورت گرفته، تنها کمتر از نیمی از پاسخ‌دهندگان اعلام کرده‌اند که با این جمله که رهبرانشان افرادی الهام‌بخش هستند، موافق یا به‌شدت موافق‌اند. و حتی تعداد کمتری احساس می‌کنند که رهبرانشان پرورندۀ تعهد و دل‌مشغولی نسبت به کار، یا الگوی فرهنگ و ارزش‌های سازمانی هستند.
وقتی کارمندان نه فقط درگیر کار، بلکه نسبت به کار، باانگیزه هستند، همان وقتی است که سازمان‌ها شاهد جهش‌های موفقیت‌آمیز خواهند بود. کارمندان باانگیزه، بهره‌وری بسیار بیشتری دارند و در نتیجه به اطرافیانشان هم انگیزه می‌دهند تا برای رسیدن به نتایج بهتر، تلاش کنند.
بر اساس پژوهش‌های صورت‌گرفته، هرچند هر کسی می‌تواند به رهبری الهام‌بخش تبدیل شود (چون این صفت ساختنی است، نه مادرزادی)، اما در اکثر شرکت‌ها تعداد چنین رهبرانی بسیار کم است. در نظرسنجی‌هایی که با کمک شرکت Economist Intelligence Unit صورت گرفته، دریافتیم که تنها کمتر از نیمی از پاسخ‌دهندگان، موافق یا به‌شدت موافق‌اند که رهبرانشان افرادی الهام‌بخش بوده یا باعث انگیزه یافتن کارمندان می‌شوند. و حتی تعدادی کمتری احساس می‌کردند که رهبرانشان باعث پرورش حس تعهد و دل‌مشغولی نسبت به کار شده و الگوی فرهنگ و ارزش‌های سازمانی هستند.
مدیران موفق چه می‌کنند؟
مدیران موفق، نقاط قوت منحصربه‌فرد هر یک از کارکنان را پیدا کرده و روی آنها سرمایه‌گذاری می‌کنند. برای درک این مطلب که یک رهبر سازمانی چگونه می‌تواند انگیزه‌بخش باشد، شرکت Bain & Company یک برنامۀ پژوهشی را راه‌انداز‌ی کرده که با نظرسنجی از دو هزار نفر آغاز می‌شود. نتایج این نظرسنجی‌ها غافلگیرکننده بود. مشخص شد که انگیزه‌بخشی به‌تنهایی کافی نیست. می‌دانیم رهبرانی که صرفاً به دنبال نتیجه‌ی مطلوب هستند، ممکن است این نتیجه‌ی مطلوب را به بهایی به دست بیاورند که برای سازمان، گران تمام شود؛ به همین ترتیب، رهبرانی که فقط بر روی انگیزه‌بخشی تمرکز می‌کنند، ممکن است که متوجه شوند که این کارمندان پرانگیزه، عملکرد متوسطی دارند. اما رهبران الهام‌بخش، کسانی هستند که با ترکیبی منحصربه‌فرد، هم به افراد و گروه‌های دخیل در سازمانشان انگیزه می‌بخشند تا مأموریت‌هایی جسورانه را بر عهده بگیرند، و هم این افراد و گروه‌ها را بابت نتایج عملکردشان پاسخگو می‌دانند. این رهبران، نه از طریق دستور دادن و سلطه‌گری، بلکه از طریق توانمندسازی، باعث عملکرد بهتر کارکنان می‌شوند. بعضی از دیگر یافته‌های این پژوهش دربارۀ چگونگی انگیزه‌بخشی رهبران برای عملکرد بهتر کارکنان، از این قرارند:
-
فقط به یک صفت حقیقتاً «الهام‌بخش» نیاز دارید.
از شرکت‌کنندگان در این نظرسنجی خواستیم تا بگویند که چه صفاتی در وجود همکارانشان برای ایشان الهام‌بخش بوده است. در مجموع این پاسخ‌ها، به ۳۳ صفت رسیدیم که مجموعاً می‌توانند در چهار حوزه به رهبران سازمانی کمک کنند: پرورش استعدادهای درونی، برقراری ارتباط با دیگران، ایجاد نگرش مناسب، و رهبری گروه. در این مجموعه، صفاتی مثل سرزندگی، فروتنی و همدلی، به رهبران کمک می‌کند تا با کارکنان ارتباط برقرار کنند. ویژگی‌هایی از قبیل پذیرا بودن، خودخواه نبودن و مسئولیت‌پذیری، نگرش مناسب را در کارکنان ایجاد خواهد کرد. و داشتن چشم‌انداز، تمرکز، روحیۀ خدمتگزاری و حمایت، صفاتی هستند که در رهبری گروه مؤثرند. به‌علاوه دریافتیم که افراد الهام‌بخش، شخصیت‌هایی متفاوت از یکدیگر دارند، و به همین دلیل، نیازی نیست که برای سازمان خود، به دنبال رهبری انگیزه‌بخش بگردید که واجد شرایط خاصی باشد، چون هیچ معیار جهان‌شمولی در این زمینه وجود ندارد. یکی از نتایج این یافته‌ها این است که هر کسی می‌تواند با تمرکز بر نقاط قوت خود، به رهبری انگیزه‌بخش تبدیل شود.
هرچند دریافتیم که صفات بسیار متنوعی در یک رهبر، باعث انگیزه گرفتن افراد می‌شود، اما همچنین متوجه شدیم که تنها داشتن یکی از آن صفات، کافی است تا احتمال انگیزه‌بخشی یک رهبر سازمانی را دوبرابر کند. به عبارت دقیق‌تر، اگر تنها در یک ویژگی، جزو ده درصد بالاییِ گروهِ همکارانتان باشید، احتمال اینکه فردی الهام‌بخش تلقی شوید، دوبرابر می‌شود. البته یک صفت بود که از نظر شرکت‌کنندگان در این نظرسنجی، از هر ویژگی دیگری مهم‌تر بود: توجه به مرکز. این صفت، بیانگر درجه‌ای از ذهن‌آگاهی است که رهبران را قادر می‌سازد تا در شرایط فشار روانی، خونسردی خود را حفظ کنند، همدلی کنند، عمیقاً گوش بدهند، و تمام و کمال، متوجه شرایط کنونی باشند.
-
قوت اصلی شما باید با نوع ارزش‌سازیِ سازمانتان همخوانی داشته باشد.
رهبری مؤثر، یک کیفیت کلی و یکسان نیست. برای رسیدن به عملکرد عالی، شرکت‌ها نیازمند رهبری هستند که شخصیتش بازتابی از بستر کاری، راهبردها، الگوی کسب‌وکار و فرهنگ سازمانیِ شرکت باشد؛ به عبارتی، رهبر سازمانی، باید به لحاظ رفتای، به منزلۀ امضای منحصربه‌فرد یک سازمان باشد. برای برنده شدن در بازار، هر شرکتی باید بر قابلیت‌های خاصی تکیه کند که او را از رقبا متمایز می‌کند.
اما دریافتیم که همین نکته دربارۀ رهبران سازمانی هم صدق می‌کند؛ این افراد قرار نیست مانند فرآورده‌هایی کارخانه‌ای و شبیه به هم باشند، بلکه هریک باید شخصیت خاص خود را با تمام زمختی‌هایش داشته باشند. و این «زمختی‌ها» باید به نحوۀ ارزش‌سازیِ شرکت، مرتبط باشند. مثلاً سازمانی که با خارج کردن رقبا از چرخۀ بازاریابی به درآدم می‌رسد، احتمالاً از رهبری که بهترین مهارتش در مدیریت مخارج است، چندان الهام نخواهد گرفت. رهبران «زمخت» با توجه زیاد به قابلیت‌های خاصی که تعیین‌کنندۀ مزیت رقابتی شرکت هستند، عملکردی عالی را رقم می‌زنند. این قبیل رهبران کاری می‌کنند که این قابلیت‌ها، سهم بزرگ‌تر و بیشتری از منابع سازمانی را دریافت کنند و به افراد کلیدی در این بخش‌ها، آزادی عمل لازم برای پیشرفت را خواهند داد.
-
اگر می‌خواهید کارمندان عملکرد متفاوتی داشته باشند، خودتان هم باید چنین باشید.
حتی با داشتن درکی روشن از وجه تمایز برندۀ شرکت هم، رهبران سازمانی کماکان باید روش‌های عملکردی جدیدی را توسعه دهند. ما دریافتیم که رهبرانی که در کارشان هم انگیزه‌بخش هستند و هم نتیجه‌بخش، به روش‌های مختلفی، رفتارهای سازمانی معمول را به نحو سازنده‌ای متزلزل می‌کنند، تا کارمندان را از روال‌های کاری تضعیف‌کننده، بیرون بکشند.
رهبران انگیزه‌بخش، می‌دانند که باید لحظۀ عملشان را به‌دقت انتخاب کنند تا بتوانند فرهنگِ عملکرد را به‌گونه‌ای تقویت کنند که الهام‌بخش هم باشد. این لحظۀ عمل، همان لحظۀ حقیقی رهبری است. چند مورد از مثال‌های محبوب و کهن در این زمینه، از این قرارند:
وقتی پاول اونیل، در سال ۱۹۸۷، مدیرعامل شرکت آلکوآ شد، می‌دانست که باید بر امنیت محیط کار تمرکز کند. او برای اینکه تعهد خود به تحقق این هدف را نشان دهد، دستور داد که تمام حوادث کارخانه حداکثر ظرف ۲۴ ساعت به او گزارش شوند. طولی نکشید که امنیت محیط کار به طرز عجیبی بهبود پیدا کرد، تا حدی که نرخ مصدومیت کارگرانِ آلکوآ از میانگین نرخ مصدومیت کارگران در ایالات متحده، ۵ درصد کمتر شد.
وقتی هاوارد شولتز بعد از وقفه‌ای حدوداً هشت‌ساله، به عنوان مدیرعامل به استارباکس برگشت، متوجه شد که تجربۀ منحصربه‌فرد قهوه‌های استارباکس که بر نامِ مشتری متمرکز بود، حالا دیگر کمرنگ شده، و جایش را به سیاست‌های خودکارسازی و ایجاد تنوع داده، که هر دو با هدف رسیدن به رشد و خروجی بیشتر، به کار گرفته شده‌اند. شولتز سریعاً دست به کار شد تا مسیر حرکت شرکت را عوض کند؛ او حتی ۷۱۰۰ شعبۀ ایالات متحده را در روز ۲۶ فوریه ۲۰۰۸ به مدت سه ساعت تعطیل کرد تا هنر درست کردن اسپرسو را از نو به قهوه‌چی‌ها آموزش دهد. در این حرکتِ به‌شدت نمادین، او هیچ شک و شبهه‌ای نسبت به مقاصدش باقی نگذاشت، و همه متوجه شدند که او برای اینکه استارباکس دوباره عظمت گذشته‌اش را پیدا کند، حاضر است تا چه حد انقلابی عمل کند.
وقتی آلن مولالی در سال ۲۰۰۶ به شرکت فورد پیوست تا تکانی به کسب‌وکار این شرکت بدهد، برای تغییر نحوۀ عملکرد شرکت دست به اقدامات جسورانه‌ای زد. مثلاً در یکی از لحظات به‌یادماندنیِ این شرکت، او در یکی از جلسات مدیران اجرایی، برای مارک فیلدز (که نهایتاً جانشین او شد) به این علت که به اشتباهش اذعان کرده بود، دست زد. این اقدامی بود که در شرکت فورد بی‌سابقه بود، و بستری برای ارتباطات باز و صادقانه ایجاد کرد که برای تغییر فرهنگ سازمانی شرکت، لازم بود.
هرچند اینها فقط اقداماتی چند از رهبرانی بودند که چه به لحاظ عملکردی و چه به لحاظ الهام‌بخش بودن، شهرت دارند، اما همین اقدامات کوچک به ما نشان می‌دهند که رهبری انگیزه‌بخش، چگونه باید باشد.
یکی از مشتریان ما بر اساس پندی که از فلسفۀ شرق آموخته بود، می‌گفت: «اگر می‌خواهی نوع بودنت را تغییر دهی، باید نوعِ عملت را عوض کنی.» این جمله در آن لحظه ما را به شدت تحت تأثیر قرار داد، و البته به مرور زمان، تأثیرش عمیق‌تر هم می‌شود، و البته با یافته‌های تحقیقات ما هم کاملاً مطابقت دارد. رهبران تنها با اتخاذ عملکرد متفاوت است که می‌توانند تغییر کنند. هرچه رهبران تغییر شیوه‌های رفتاری را بیشتر در دستور کار خود قرار دهند، زودتر به رهبری نوین و الهام‌بخش تبدیل خواهند شد. می‌دانیم که انگیزۀ فردی، دریچه‌ای برای آزادسازی انرژی کارکنان است، و این انرژی هم به نوبۀ خود برای استفادۀ حداکثری از کمیاب‌ترین منابع، یعنی نیروی انسانی، به‌شدت مورد نیاز است.
